ARTÍCULO

 

Introducción

 

 

---

 

 

La información que compendia "El nuevo rostro de la calidad en la Universidad Mayor de San Andrés" es producto de una revisión exhaustiva de las actividades realizadas en la UMSA en relación con los procesos de evaluación de la calidad.

Entre los objetivos sustanciales del contenido del documento, destacan dos: El primero, constituirse en una herramienta útil para la gestión académica y administrativa de la UMSA, por el carácter de evidencia e historicidad de la información recopilada de diversas fuentes y, el segundo, servir a investigadores y población universitaria en general como fuente informativa para la continuidad.

Estructuralmente, "El nuevo rostro de la calidad en la Universidad Mayor de San Andrés" incluye apartados relacionados con la concepción, el método y las técnicas de los procesos de evaluación de la calidad. Resalta la estadística histórica por especificidad de proceso (Autoevaluación, Evaluación Interna, Acreditación, Gestión de Calidad y Buenas Prácticas) y la referencia a unidades académicas de ejecución. Se incluye, además, la prospectiva de los procesos, la información acerca de los pares externos, la información referida a gestores ejecutivos y responsables de los procesos, nómina de los organismos acreditadores, nómina de evaluadores nacionales y de consultores externos.

En la historia de la evaluación de la calidad en Bolivia, la Universidad Mayor de San Andrés, como pionera de los procesos de evaluación de calidad en el Sistema de Universidades de Bolivia, ha realizado, desde el año 1991 al año 2015, procesos de evaluación de la calidad (Autoevaluación, Evaluación Interna, Acreditación, Gestión de Calidad y Buenas Prácticas), en el 94 % de sus 56 unidades académicas (Carreras y/o Programas: Cuadro No. 2 de Estadística adjunta). Estos procesos, dada la tendencia hacia la mejora y perfeccionamiento que supone la certificación de la calidad, cursan, actualmente, una variedad de actividades en momentos de inicio, de proceso finalización y retroalimentación permanentes.

Históricamente, la Facultad de Medicina de la UMSA, en sus Carreras de Medicina, Nutrición, Enfermería y Tecnología Médica, fue la primera en ejecutar de manera exitosa la Acreditación por pares Externos Internacionales, con certificación de la "PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE", con participación activa y valoración cualitativa de la Carrera de Medicina de la Universidad Mayor de San Simón, el Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana y los representantes de todas las universidades del sistema boliviano de universidades, invitados especialmente para el efecto. (Anexo 2). Esta experiencia inicial fue realizada, posteriormente, en el resto de las 13 Facultades de la UMSA, de manera ininterrumpida, hasta la gestión 2015.

La concepción teórica e instrumental que ha definido las características de la evaluación de la calidad en la Universidad Mayor de San Andrés ha sido elaborada y publicada el año 1997, en la Revista Universitaria "CPIES "Educación Superior y Desarrollo", Vol. 1., Primer Tomo, bajo el título de "Bases teórico metodológicas para la evaluación institucional de la universidad boliviana". Posteriormente, se combinó la metodología y técnica instrumental del Modelo de la UMSA con el material técnico, aprobado para uso a nivel nacional, en los Congresos de Universidad de Bolivia. Actualmente y de acuerdo con las tendencias internacionales de la evaluación, acreditación y certificación, La perspectiva de la evaluación de la calidad en la UMSA, de armonía cualitativo y cuantitativa, se construye sobre la base de la teoría de la calidad con enfoque de complejidad y transdisciplinariedad, mirada que entiende los procesos de educación universitaria como una secuencia ininterrumpida de estructuras de acción de Sentipensar y actitud inclusiva, en todos los sentidos, con impactos que se manifiestan de las maneras más diversas, de manera helicoidal.

A partir de la gestión 2014, los procesos tradicionales de Autoevaluación, Evaluación Interna y Acreditación que se realizan en la UMSA, de acuerdo con sus normas internas, se proyectan, por las exigencias propias de la excelencia y la mejora académica, en un nuevo modelo teórico normalizado y validado para la evaluación de la calidad en la UMSA, con dos nuevos procesos de aseguramiento de la calidad: GESTION DE CALIDAD Y BUENAS PRÁCTICAS, buscando que la formación de profesionales incorpore, de manera compleja, las mejoras sustanciales en la mente, el sentimiento y la actitud de estudiantes, docentes, autoridades y personal de apoyo administrativo de la UMSA. De esta manera, se espera que la satisfacción de los involucrados internos y externos con el cumplimiento de la visión misión universitarias sea una experiencia evidente del compromiso de la UMSA con su entorno.

Prospectivamente, es deseable la creación de un entorno auspicioso que reproduzca, en cada unidad académica, el trabajo del Departamento de Evaluación y Acreditación de la UMSA (DEAGEC), desde la perspectiva y el imperativo de que una institución es de alta calidad cuando la organización satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, empleados y entidades implicadas en el cumplimiento de su misión y visión institucionales. De esta manera, se asegurará la concepción colectiva de que pensar en calidad total, en la perspectiva compleja, es pensar tanto en la concepción como en la práctica global de todos los que forman parte de una gestión, es decir, de toda la organización, enfocada de manera compleja y transdisciplinar. Bajo este criterio, la evaluación y el control de calidad deberán suponer el uso instrumental de técnicas y actividades operativas a partir de las cuales se verificarán procesos que valoren la pertinencia de los requisitos, cuyo cumplimiento es necesario para el logro de la calidad de los productos o servicios. El conjunto de acciones planificadas, organizadas y controladas conferirá a los clientes internos y externos, la confianza vital para asegurar la calidad con eficiencia económica.

Con fines de conocimiento y motivación para el perfeccionamiento de la teoría y la práctica de la evaluación de la calidad en la UMSA, se perfilan, a continuación, algunas teorías y modelos contemporáneos, cuyo aporte puede derivar en la creación, destrucción creativa y recreación de nuevas maneras de mejorar la calidad de la formación profesional, en la UMSA.

En una revisión panorámica necesaria para orientar al lector acerca de la diversidad de miradas acerca de la evaluación de la calidad, con especificidad en la educación del capital humano de las instituciones de educación superior, destacan las que se mencionan a continuación:

Walter Shewhart, en la concepción del proceso metodológico necesario para realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorado, se refiere al "CICLO PDCA", cuya descripción de fórmula es: A P P: Planificar, D: Hacer, C D C: Comprobar y A: Ajustar.

Sí, la planificación supone la preparación a fondo y hacer lo que se ha decidido en la fase del Plan, para lograr la comprobación y verificación de los resultados, comparándolos con los objetivos marcados ajustando procesos para decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir.

Los pasos para la gestión por procesos en el "CICLO PDCA" son Identificar los procesos fundamentales de la organización, Organizar los procesos, Nombrar los responsables o propietarios de los procesos y los equipos de mejora, Revisar los procesos y Establecer acciones y objetivos de mejora sobre estos procesos.

Edward Deming propugna la teoría de la Calidad Total, entendida como el compendio de las "mejores prácticas" en el ámbito de la gestión de las organizaciones. Sus principios básicos, de validez universal son: Liderazgo, Orientación hacia el cliente, Participación de todas las personas, Aplicación de la mejora continua a todas las actividades de la organización, Gestión por procesos, Gestión con datos e indicadores y Trabajo en equipo. Se busca que la gestión se despliegue por toda la organización, transmitiéndose de arriba a abajo, siendo requisito que la Dirección manifieste su compromiso con la Calidad Total, con orientación hacia el cliente, ganando su confianza, protegiéndose contra la competencia, adaptando los cambios a las necesidades del consumidor y retomando posiciones de mercado perdidas. Como Modelo de calidad, recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC), con el uso de criterios de evaluación tales como Políticas y Objetivos, Organización y Operativa, Educación y su diseminación, Flujo de información y su utilización, Calidad de productos y procesos, Estandarización, Gestión y control, Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos, Resultados y Planes para el futuro.

Deming asegura catorce puntos para la dirección y gestión eficientes: Crear conciencia en el propósito de mejorar producto o servicio, Adaptar la organización a la nueva economía, Evitar la inspección masiva de productos, Comprar por calidad, no por precio, Mejora continua en la organización, Formar y entrenar trabajadores para mejorar el desempeño, Adoptar e implantar el liderazgo, Eliminar el medio, Romper barreras entre departamentos, Eliminar slogans y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones de mejora, Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la mejora continua, Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo, Estimular a la gente para su mejora personal y Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación.

Joseph M. Juran, en referencia a la sobre la Gestión de la Calidad, menciona la "trilogía": Planificación de la calidad, Control de la calidad y Mejora de la calidad, con dos principios básicos relacionados entre sí: Uno, orientado a los factores de ingresos y el otro, a los costes y ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad exige crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento, incorporando esta conciencia a: Describir las tareas y funciones, Crear la infraestructura necesaria, Instituir un consejo de la calidad, Seleccionar proyectos para el mejoramiento, Designar equipos, Proveer facilitadores, Capacitar acerca de cómo mejorar la calidad, Analizar los progresos en forma regular, Reconocer a los equipos ganadores, Promocionar los resultados, Tener un sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento y Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad.

Juran entiende la calidad como un proceso global cuyos pasos fundamentales son Identificar a los consumidores, Determinar sus necesidades, Crear las características de satisfacción, Estimar procesos capaces de fabricar las características del producto en las condiciones operativas y Transferir los procesos a las áreas operativas. Para el logro de resultados existe el circuito de retroalimentación: evaluar la performance real, comparar la performance con la meta y tomar medidas sobre la diferencia.

Por su parte, Kaoru Ishikawa ratifica la importancia de los círculos de calidad, compuestos por grupos pequeños que resuelven los problemas de los niveles más operativos de la organización. Dada la característica de que todos sus componentes pertenecen a la misma área de trabajo es, habitualmente este propio grupo quien determina el problema a resolver. Persigue como objetivo último la obtención de mejoras en el seno de la organización. Para Ishikawa, los círculos de calidad cumplen dos funciones: involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su organización y servir de canal de comunicación ascendente y descendente para la calidad. La principal condición para el funcionamiento de los círculos de calidad es que estén apoyados desde la dirección de la organización.

El sistema de gestión de la producción de just in time o justo a tiempo, creado por Taiichi Ohno, describe el desarrollo de este método como "eliminar el desperdicio". El desperdicio se entiende como "cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki, 1985). Esta intención supone un profundo cambio en la filosofía de producción y en el logro de su calidad mediante la mejora de los resultados de la organización eliminando todas las tareas o actividades que no aportan valor (despilfarro).

Los siete tipos de despilfarro que define Taiichi Ohno en la teoría del just in time o justo a tiempo se dan por Exceso de producción, Tiempo de espera, Transporte, Proceso, Existencias, Movimiento y Defectos en el producto o servicio. Existe un octavo despilfarro entendido como sustancial y es la no utilización de la inteligencia, imaginación y creatividad de todas las personas de la organización; es el más grave y oneroso de todos los despilfarros.

En el Modelo Just In Time, son actividades asociadas la formación de las personas, la racionalización de los puestos, los flujos de producción, la fabricación en flujo o células de trabajo, la relación de asociación con proveedores y clientes, la eliminación de defectos, la minimización de averías y el empleo de técnicas de cambio rápido de utillaje para reducir los tiempos de cambio. Todas estas suponen "cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

El Modelo Malcolm Baldrige surge en el momento en que los productos japoneses invaden Norte América, buscando la sensibilización de las empresas y promocionando la utilización de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial, con énfasis en la premiación a la Calidad con reconocimientos formales y públicos de los méritos de las organizaciones que implementan la calidad con éxito.

Lo criterios básicos del Modelo Malcolm Baldrige, como impulsores del sistema objetivo, incluyen la Dirección de la Calidad de Procesos, la Satisfacción del Cliente ( interno y externo), el Liderazgo y Desarrollo y la Dirección de personas, además de Información y Análisis, Resultados de Planificación de la Calidad y Estrategia de los Operativos

El Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total que representa a la Fundación Europea para la Gestión de Calidad -European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.), busca apoyar a las empresas europeas en su gestión para acelerar el proceso de convertir a la calidad en un elemento decisivo para obtener una ventaja competitiva global. Estimula y apoya la participación en actividades tendientes a mejorar la calidad y promover la cultura de calidad. Se rige por criterios de resultado relacionados con Liderazgo, Política y Estrategia, Gestión de Personas, Recursos y Procesos. El objetivo de la mejora continua de estos agentes es la obtención de buenos resultados medidos como satisfacción de los clientes, de las personas y de la sociedad en general, para lograr excelentes resultados de la organización.

En el EFQM, los procesos clave se evalúan y mejoran continuamente en la búsqueda de la eficiencia en toda la organización a través de índice, ratio o medida que proporciona una visión de los resultados alcanzados a lo largo del tiempo. Esta medición permite juzgar la eficacia de un sistema, evitando la subjetividad, verificando el progreso de la organización y evaluando la evolución de los indicadores y el grado de cumplimiento de los objetivos fijados. Los resultados sirven para basar en ellos los planes de futuro, ya sea que se hayan cumplido o no los objetivos. En armonía con el Modelo del Benchmarking, se establecen pautas de comparación con competidores, o líderes del sector de actividad de la organización.

Para el cumplimiento de los fines del EFQM, los indicadores eficaces deben ser Útiles, Simples, Específicos, Medibles, Representativos, Independientes, Positivos, de Orientados a Resultados, Limitados en número y Fiables.

Para la medición de satisfacción del cliente se consideran tanto factores tales como los de información del propio cliente en cuanto a los requisitos sobre el producto que desea adquirir, las expectativas sobre lo que cree que se va a recibir de su proveedor, el grado en el que se ha conseguido cumplir con los requisitos y además, la satisfacción de las expectativas tanto del producto como de la relación comercial y de post-venta con el proveedor, además del nivel de clientes fidelizados, porcentajes de errores y devoluciones, agradecimientos, premios, pagos en garantía, etc.

La medición del impacto en la sociedad se refiere básicamente a la percepción sobre el impacto de la organización hacia la calidad de vida, el medio ambiente, y la preservación de los recursos globales, entre otros.

Los resultados de la organización miden Lo que la organización consigue en relación a sus objetivos respecto a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes y el interés financiero en la organización, tanto a corto plazo como a largo plazo. Los resultados de la organización son medidas de la eficacia y eficiencia en la prestación de servicios y la consecución de metas y objetivos.

El Modelo KAIZEN, representado por MASAAKI IMAI - KAIZEN, se refiere a una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la organización. El mismo término KAIZEN significa mejora, así como KAI significa Cambio y ZEN Bondad. Aun cuando tiene criterios parecidos con la estrategia KAIRU (innovación) el modelo KAIZEN hace énfasis en la mejora.

Los criterios fundamentales del KAIZEN consideran Cambios Importantes, Pequeños Cambios o Mejoras Graduales, Mejora Orientada a Especialistas, Mejora Orientada a Todas las Personas, Atención a grandes temas, Conciencia de que Todo es Mejorable, Información Cerrada, Información Abierta, Compartida, Búsqueda de Nuevas Tecnologías y Uso de la Tecnología Existente.

Como elemento importante, considera el Liderazgo de todos los directivos para guiar la organización hacia la Calidad Total. El liderazgo es inseparable del equipo al que se lidera, porque se inculca finalidad a las acciones. El liderazgo guía la implantación de la estrategia de gestión de Calidad Total a partir de decisiones que nacen del equipo directivo y requieren su implicación y liderazgo. La responsabilidad de ejercer el Liderazgo corresponde a las personas que ocupan funciones de importancia en la organización, siendo sus funciones Impulsar el proceso de mejora continua, comprometerse con los principios de la Calidad Total y Facilitar el proceso de mejora total.

Los factores para la implantación de los procesos KAIZEN son, básicamente, la multiplicidad de acciones que se deben desarrollar simultáneamente y la cantidad de agentes que entran enjuego.

Por ser un proceso que requiere un conocimiento especializado en conceptos, valores, técnicas y herramientas se hace necesario que el equipo directivo transmita los conocimientos básicos y prepare a toda la organización para su aprendizaje teórico y práctico posterior.

Los tipos de líder son una combinación de perfiles en función de la historia de la organización, de su situación concreta y de los objetivos que pretenda alcanzar. Los líderes pueden ser de Tipo Transaccional (Convencional), que mantiene el equilibrio de una situación sin tratar de cambiarla, con orientación a corto plazo, que plantea objetivos continuistas, o de Tipo Transformacional, que promueve el cambio y lleva a sus colaboradores a alcanzar metas más elevadas de lo que se cree posible, planteando objetivos ambiciosos. El líder para el cambio y la mejora de la calidad, en el ejercicio de su función, Ordena, Vende, Prueba, Consulta, Acuerda y Otorga Libertad y Responsabilidad a los subordinados. A través de estas actitudes, logra el compromiso y cooperación de su equipo, genera acción para alcanzar los objetivos fijados, hace el mejor uso de las destrezas, energías y talentos del equipo y organiza el tiempo disponible, delegando funciones en coherencia con lo que se predica. Una finalidad importante es crear la Cultura de Calidad Total, entendida como la manera en que las personas trabajan y llevan a cabo los asuntos dentro de la organización, siendo evidente que todos perciben la Calidad Total como la base de sus propias actividades, con el consecuente desarrollo de la organización.

El cambio de la cultura institucional es un proceso complejo, que requiere tiempo y esfuerzo. Para que se lleve a cabo con eficacia, existe una condición que debe cumplirse ineludiblemente y es que los líderes de la organización estén convencidos de la necesidad de cambiar así como el papel que ellos deben desempeñar para este logro.

El Modelo de evaluación de la calidad basado en el BENCHMARKING, asegura un proceso continuo de búsqueda de las mejores prácticas que llevan a la organización a la excelencia, a través de la medición comparativa con organizaciones líderes que sirvan de referencia.

Las claves del Benchmarking miden, básicamente, Qué comparar, Con quién comparar, Cómo y Qué datos comparar. En el proceso es necesario medir la gestión del personal, determinando cómo utiliza la organización el pleno potencial de su personal para mejorar continuamente, considerando que el individuo actúa si Quiere actuar, Sabe cómo actuar y Tiene la posibilidad de actuar. Se trata de dar a las personas, bajo la responsabilidad individual, con la posibilidad de utilizar todas sus capacidades (empowerment), logrando como principios básicos eficacia, eficiencia y economía en el uso de recursos financieros, de Información, materiales y de aplicación de la tecnología

La optimización de los recursos se consigue asegurando la consecución de tres objetivos básicos, a saber, de Dirección y gestión, Utilización y Conservación y Protección.

En el Modelo del BENCHMARKING, se entiende como proceso a una secuencia de actividades en las que intervienen personas, materiales, energía y equipamiento, bajo la organización de una lógica para producir resultados planificados y deseados.

La metodología de Tom Peters o "del caos a la excelencia" tiene como premisa técnica el invertir en pequeñas iniciativas de aplicación práctica, con el apoyo de cuatro estrategias básicas que son Desarrollar nuevos productos/servicios, Fomentar experiencia piloto sobre cualquier cosa, Plagiar Innovando, sin sufrir de vergüenza y Practicar sistemáticamente el marketing boca a boca.

En este Modelo, para incitar a la motivación permanente de manera creativa, se requieren Técnicas de dirección tales como Apoyar a los líderes de la innovación, Personificar la innovación, Impacientarse con la rutina, Apoyar los esfuerzos fracasados bien concebidos y Establecer objetivos cuantitativos de innovación. De esta manera, se crea la nueva imagen de calidad de la empresa o institución, como un valor adquirido. Decididamente hay mucho más por conocer, por amar y por hacer para el logro de la calidad en la Universidad Mayor de San Andrés, pero se debe recordar que evaluar y mejorar la l calidad es una misión de cada día y de cada persona, en un proceso eternamente perfectible, de actitud, de trabajo arduo pero siempre gratificante.

La Paz, noviembre de 2015.

 

Maruja Serrudo Ormachea
JEFA DE DIV. EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉ

 

I.            ESTADISTICA DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA UMSA

 

 

*Se consideran 54 Carreras y 2 Programas

 

* El criterio de inclusión es de inicio, proceso y finalización
* I = Inicio
* P = Proceso
* F = Finalizado

 

 

II. PROSPECTIVA DE LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN LA UMSA

 

III. PROCESOS DE ACREDITACIÓN POR PARES EXTERNOS EN LA UMSA

*Hasta el año 2009 las acreditaciones las realizaron universidades y agencias de acreditación (MERCO SUR - CACEI)
*A partir de la gestión 2010 las acreditaciones las realiza el CEUB, con profesionales externos invitados

 

IV. TOTAL DE PROCESOS DE AUTOEVALUACIÓN POR CARRERAS

 

 

V. TOTAL DE PROCESOS DE EVALUACIÓN INTERNA POR CARRERAS

 

VI. TOTAL DE PROCESOS DE ACREDITACIÓN POR PARES EXTERNOS EN CARRERAS

 

VII. ESTADÍSTICA DE CARRERAS ACREDITADAS POR FACULTADES 1991-2015

^*Categoría: Uno o más procesos ejecutados entre 1991 y 2015

 

 

^*Categoría: Uno o más procesos ejecutados entre 1991 y 2015

^*Categoría: Uno o más procesos ejecutados entre 1991 y 2015

 

^*Categoría: Uno o más procesos ejecutados entre 1991 y 2015

 

^*Categoría: Uno o más procesos ejecutados entre 1991 y 2015

 

^*Categoría: Uno o más procesos ejecutados entre 1991 y 2015

 

VIII. PROCESOS DE GESTIÓN DE CALIDAD Y BUENAS PRÁCTICAS

^*Premio de Gestión de Calidad y Buenas prácticas Universitarias, Alfa - Telescopi, 2011. Coordinado por Vicerrectorado, coordinación de proyectos

 

^*Premio de Gestión de Calidad y Buenas prácticas Universitarias, Alfa - Telescopi, 2011. Coordinado por Vicerrectorado, coordinación de proyectos.

 

 

IX. ORGANISMOS ACREDITADORES Y PARES EXTERNOS DE LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN LA UMSA

 

 

 

 

 

 

X. EVALUADORES NACIONALES DE LOS PROCESOS DE ACREDITACIÓN DE LA UMSA

 

 

 

 

 

 

XI. CONSULTORES EXTERNOS DE LOS PROCESOS DE ACREDITACIÓN POR PARES EXTERNOS EN LA UMSA

 

 

XII. GESTORES EJECUTIVOS DE LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN LA UMSA