ARTÍCULO CIENTÍFICO ORIGINAL

 

 

Capital social para la comercialización colectiva de mora de Castilla en San Bernardo, Cundinamarca (Colombia)

 

Social capital for collective marketing of Andean Raspberry in San Bernardo, Cundinamarca (Colombia)

 

 

Dehivid Riveras Jiménez¹ y Juan Carlos Barrientes Fuentes^2
1 Estudiante maestría. Facultad de Ciencias Agrarias, Universidad Nació nal de Colombia (Sede Bogotá), e-mail: driverosj@unal.edu.co
² Profesor asociado. Facultadde Ciencias Agrarias, Universidad Nacional de Colombia (Sede Bogotá), e-mail:jcbarrientosj@unal.edu.co
Recibido: 8/12/16 Aceptado: 27/02/17

 

 

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Resumen

El capital social facilita el alcance deobjetivos colectivos apartir de interacciones sociales de las personas. Este capital está presente en organizaciones rurales como la asociaciónFRUSAN, cuyo objetivo es produciry comercializar mora de Castilla en San Bernardo, Cundinamarca. La comercialización colectiva de mora está fuertemente relacionada al capitalsocial. FRUSAN, sin embargo, tiene inconvenientes como: la reducción del volumen de ventay disminución del número de sus asociados. El objetivo de este estudio es analizar el capital social de FRUSAN centrándose en su proceso de comercialización de mora. En la recolección de información, se emplearon métodos como: investigación documental, entrevistas, encuestas y observación participante. Primero, se identificaron elementos del capital social, cognitivos (confianza, reciprocidad, cooperación, cohesión y comunicación) y estructurales (redes e institución), así como sus respectivo subelementos; luego, se relacionaron dichos elementos al proceso de comercialización; y posteriormente se midió el nivel de capital social. La comercialización de mora de FRUSAN presenta siete etapas y más de 20 actividades, en las cuales la confianza, la comunicación, la reciprocidad y la cohesión presentan valores bajos,y la cooperación, institucióny redes presentan valores medios-altos. Alfinal, elnivelde capital social alcanzado por FRUSAN en comercialización de mora resultó sermedio -alto. La comercialización colectiva funciona, pero para consolidarse debe superar la debilidad del proceso de planificación, que tiene que ver con la insuficiente capacidad técnica- administrativay de gestión de los directivos de la asociación.

Palabras clave: acción colectiva, confianza, reciprocidad, cooperación, institución.

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Abstract

Social capitalfacilitates the achievementof collective objectivesbased on people's socialinteractions. This capitalis present in rural organizations such as FRUSAN association, whose objective is to produce and market Andean Raspberry in San Bernardo, Cundinamarca. The collective marketingof Andean Raspberry is strongly relatedto social capital. FRUSAN, however, has drawbacks such as: the reduction of sales volume and decrease in the numberof its members. The objective of this study is to analyze the social capital of FRUSAN focusing on its process of commercialization of Andean Raspbeny. In the collectionof information, were used methods suchas: documentary research, interviews, surveys andparticipantobservation. First, were identified elements of socialcapital: cognitive (trust, reciprocity, cooperation, cohesión and communication) and structural (networks andinstitution), as wellas their respective sub-elements; then, these elements were related to the commercialization proeess; and subsequentfy was measured the levelof socialcapital. The commercialization of Andean Raspbeny of FRUSANpresents sevenstages and more than 20 activities, in which confidence, communication, reciprocity and cohesión nave low valúes, and cooperation, institution and networks have medium-high valúes. In the end, the level of social capital reached by FRUSAN in Andean Raspbeny marketing turned out to be medium-high. Collective marketing works, but to consolidate it must overeóme the weakness of the planning proeess, which has to do with the insufficient technical-administrative and management capacity of the as sociation's directive.

Keywords: collective action,trust, reciprocity, cooperation, institution.

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INTRODUCCIÓN

El capital social es un factor de la acción colectiva, y esta a su vez, es parte integral de las dinámicas grupales. La acción colectiva, se define como el resultado de una propensión natural de los seies humanos de formar agrupaciones y de unirse a ellas, estableciendo un conjunto de normas compartidas y reglas de uso, que condicionan la gobernabilidad para la coordinación del cuerpo social con el propósito de obtener resultados deseables, imposibles de lograr de forma individual (Ostrom, Ahnmy Olivares, 2003). Por su parte, Alonso y Garcimarín (2008), Crozier y Friedberg (1990), Olson (1992) y Ostrome/ al (2003) la definen como la decisión de un conjunto de agentes autónomos de esforzarse por actuar, motivados por un incentivo colectivo, dispuestos a cooperar en la búsqueda de un determinado resultado colectivo que permite formar asociaciones y pertenecer a ellas para satisfacer intereses comunes deseados por sus integrantes. Por otro lado, el capital social se define como la capacidad efectiva de los individuos de lograr relaciones interpersonales y estructuras sociales, que permitan obtener los beneficios propuestos (Fioíes y Relio, 2003; Atria, 2003). Esta capacidad efectiva, establece la arquitectura adecuada para que opere la organización, involucrando elementos como redes de asociatividad, confianza, reciprocidad, cooperación, cohesióninterna e instituciones, que facilitan la acción colectivay la gobernabilidadgrupalparaobtenery dar flujo a beneficios mutuos (Coleman, 1990; Putnam, 1993; Woolcock, 1998; Durston, 2002; Flores y Relio, 2003; Atria, 2003).

Una de las expresiones de la acción colectiva es la comercialización colectiva de productos agrarios. Ésta involucra la explotaciónagrícola, clasificación, acopio en volumen, almacenamiento, adecuación para la distribución, transporte, negociación y pago; esto orientado a satisfacerlas necesidades de los clientes o consumidores con el fin de obtener una utilidad económica para permanecer en elmercado (Grahame, 2006 y García, 1973). La comercialización colectiva, es decir "vender juntos", busca brindar mayores beneficios a los pequeños productores al acceder y permanecer en nuevos mercados, obteniendo mejores precios de venta al satisfacerlos requerimientos en volumen delbien que demanda el comprador (Bijman y Mwanika, 2013).

Un ejemplo de la comercialización colectiva es la Asociación de productores de frutas y verduras de clima frió moderado del municipio de San Bernaido, Cundinamarca, FRUSAN. Fue creada con el propósito de producir, comprar, comercializar y/o transformar productos agropecuarios procedentes del municipio. Desde sus iniciosFRUSANhacentradosulaborenla comercialización de mora, tomate de árbol, granadilla, lulo, frijol y arveja, siendo la mora de Castilla su producto principal. Sibien la asociación ha funcionado de manera interrumpida desde su creación, sus resultados no han sido del todo satisfactorios. Actualmente, se evidencian ciertas dificultades en su operación, entre ellas, la disminución del número de asociados activos (190 en 2010 a 115 en 2015), la disminución del volumen de ventas colectivas demora de Castilla pasando de 1.047t/año en 2011 a 428 t/año en 2015, el bajo nivel de permanencia en nuevos segmentos del mercado, baja competitividad con relación a los intermediarios de la zona, y el escaso poder de negociación para comercializar colectivamente. Estos problemas se relacionan de manera directa con las conductas e interacciones de bs individuos que componen la organización, que están relacionadas con el capital social que actualmente posee la asociación.

De lo anterior surge la pregunta: ¿cómo está el capital social de FRUSAN en relación a la comercialización colectiva de la mora? Para responder a estapiegunta se propone como objetivo general del estudio: analizar el capital social existente de la asociación FRUSAN relacionado con la comercialización colectivade mora de Castilla. Como objetivos específicos: identificar bs elementos y subelementos del capital social que inciden en la comercialización colectiva de la asociación; relacionar los elementos y subelementos del capital social con el proceso de comercialización colectiva de mora de Castilla, y determinar el estado del capital social de FRUSAN respecto a la comercialización colectiva de mora.

 

METODOLOGÍA

Este trabajo de investigación es de tipo no experimental, descriptivo, causal y explicativo. Se realizó en el Municipio San Bernardo (Cundinamarca), ubicado al suroeste de la ciudad de Bogotá, a 108 km de distancia de ésta. La principal actividad económica de San Bernardo es la agricultura, participa con el 7,7% de la producción de frutas a nivel departamental, principalmente con mora de Castilla (MADR, 2013). El objeto de estudio es la Asociación FRUSAN, cieada el 03 de Octubre del 2002 con el objeto de servicio, ayuda, defensa y representación de los intereses comunes de los asociados en la producción v comercialización de sus productos. La asociación, actualmente cuenta con 115 asociados, aue producen v comercializan principalmente mora de Castilla, tomate de árbol, granadilla y arveja.

El trabaio inició con una investigación documental bas ada en la frecuencia de mención para identificar bs elementos v subelementosdelcapitalsocial. Luego se relacionó esos elementos y subelementos con el proceso decomercializacioncolectiva demora a través de un diagrama. Posteriormente, con avuda de la escala de Likert, se midieron y analizaron los elementos del capital social aue intervienen en la comercialización colectiva de mora en FRUSAN. Finalmente, también a través déla escala de Likert, se midió y analizó elnivel de capital social presente en la comercialización de mora de Castilla de FRUSAN. Para estos últimos tes puntos se utilizó información de campo. Por un lado, para identificar actitudes, experiencias e intereses, se hizo una encuesta a todos los 115 miembros de FRUSAN a través de un cuestionario estructurado de 35   preguntas cerradas. Por otro, con el mismo propósito, se hizo entrevistas con cuestionario semiestructurado a los directivos de la asociacbn v a asociados clave. También, para complementar la información va recogida, se realizó observacbn participante (pasiva) en reuniones v actividades de la asociación. La información de campo se registró y analizó descriptivamente en una tabla Excel®. Las respuestas seadaptarona la Escala Likert (1 a 5), cuvos valores luego se categorizaron de la siguiente manera: Muy desfavorable (1.0- 1.8), Desfavorable (1.9-2.6), Intermedia -neutral (2.7 - 3.4), Favorable (3.5 - 4.2) y Muy favorable (4.3-5.0).

 

Resultados y discusión

Antes de presentar los resultados relativos al capital social, amanera de contexto se exponen algunos datos socioeconómicos de la asociación. Aproximadamente 75% de los miembros de FRUSAN son adultos de entre 36 y 69 años, sólo 15% son jóvenes menores de 36 años. El 85% de los asociados son hombres, sób el 15% sonmujeres. Casiel 80% son propietarios desús tierras, el resto están en aparcería (15%) y en arrendamiento. La mora se produce de manera individual (52%), en compañía confamiliares (31%) o en compañía con terceros (17%). En cuanto a educación, el 41% tiene primaria incompleta, el 33% primaria completa, el 9% secundaria incompleta y el 10% secundaria completa En cuanto aproducción, el 26% tiene 0,5 ha de mora, el 36% tiene 1 ha, el 10% tiene 1,5 ha y el 17% tienen 2 ha. La informacbn presentada previamente muestra que la asociacbn es fundamentalmente de pequeños productores, con tierra propia, predominancia de adultos mayores y con bajo nivel de educación y de participación de mujeres.

Los elementos y subelementos del capital social

A continuación s e pre senta un re sumen tabulado de bs elementos, subelementos y dimensiones del capital social, donde por frecuencia de mención se identificaron 7 elementos y un conjunto de subelementos según el caso (Vargas, 2001; CEPALy MSU, 2003; y Saiz y Jiménez, 2008).

Tabla 3: Definición de los elementos del capital social y subelementos predominantes

Fuente: elaboración propia.

El proceso de comercialización colectiva de mora

La comercialización colectiva demora estácompuesta por siete etapas y un conjunto de actividades de trabajo asociativo de los agentes involucrados (Figura 1). La etapa clave, y que actualmente se realiza muy poco o nada es la planificación. Por su parte, las actividades de mayor relevancia en todo el proceso de comercialización son: la definición de metas, el seguimientoy controla la ejecución del cumplimiento de metas, la cosecha, la recepción, pesaje y registro del producto en acopio, la negociación preventa, la fijación delprecio y pago del producto. En cuanto a bs agentes, los asociados, la junta directiva, el transportadory el vendedor tienen gran determinación para el éxito de la comercialización.

Figura 1: Proceso de comercialización en FRUSAN

Fuente: Elaboración propia.

Relación del capital social y la comercialización colectivade mora en FRUSAN

En la Tabla 4 se presentan las etapas y actividades de mayor importancia de la comercialización de mora relacionadas con

los elementos y subelementos del capital social. Los puntos comunes entre los anteriormente mencbnados (X) están dados por la interpretación conceptual del subelemento identificado, y aquellas actitudes y relaciones entre asociados, y de éstos; con los miembros de la directiva, el transportista, y el vendedor/comprador.

Tabla 4: Relación etapas del proceso comercial y elementos del capital social

Fuente: Elaboración propia.

A continuación, se resume la relación existente de cadaelemento identificado del capital social.

a. Confianza: según Edwards (2004, en Cotrino y Barrientes, 2014), la confiabilidad es la respuesta de confianza depositada en otros. Básicamente se desarrolla en: i) la definición y ejecución de metas (planificación de directivos), ii) la recepcióndelproducto entregado (etapa de acopio por los asociadosy eltransportador), y iii) una respuesta de confianza de los asociados hacia directivos y el vendedor respecto de su conductafrente a las negociaciones (ventas) de mora.

b. Reciprocidad: las actitudes de los asociadosy directivos están ligadas a satisfacer expectativas sóbrelos beneficios de la comercialización. La acción recíproca mejora al aumentar el compromiso de los directivos frente a la planificación, negociación, acceso a nuevos mercados, y la obtención de un "servicio" (Sunkel, 2003). En el caso de FRUSAN, la compra colectiva de insumos (26.1%), la comercialización especializada (22.6%)¹ y el cumpliendo de las expectativas délos asociados. En el caso de los directivos, por la gestión realizada. En el caso de los socios, al aumentarel volumen de producto acopiadopara suventa.

c. Cooperación: se relaciona con el subelemento motivación, siendo la voluntad de realizar esfuerzas y alcanzar metas organizacionales (Stephen, 1996). Por ello, los asociados cooperan y cumplen compromisos de entrega de productos (mora) cuando las directivas concretan acciones en: acceso a mercados con mejores precios (47,8%), obtención de servicios de interés común, y reducción delefecto de intermediación (14,8%).

d. Cohesión: está relacionada en gran medida con un mejorprecio pagado porelproductoanivellocal, y con las capacidades y acciones de los agentes participantes de la asociación para lograr el éxito de la comercialización colectiva.

e. Comunicación: el subelemento información debe fluir entre directivos y comités de apoyo para planificar las etapas de acopioy ventas para negociar eficientemente con clientes potenciales. La información debe ser gestionada a través de registros de acopioy balances contables, y analizada antes de ser compartida y utilizada para tomar decis iones.

f. Redes: el capital social facilita el acceso a información por vínculos a través de redes de contactos y número de relaciones existentes para obtener beneficios (Johnson, Suárezy Lundy, 2003). En este caso se refiere al comportamiento y fijación de los precios del producto, a interpretar el historial de ventas interno junto al acceso a sistemas de información agropecuarios (AGRONET), apoyándose en bs profesionales paraeste fin, y fomentar el aprendizaje de la comercialización.

g. Institución: las normas se consideran acuerdos establecidos entre los agentes de una organización que permite regular conductas y favorece la cooperación (Putnam, 1993 en Berdegué, 2000). Esto se relaciona con la mayor parte de las actividades de las etapas de comercialización pues establece un equilibrio de gobernanzaaldarseguimientoy contrólalos agentes participantes.

Estado del capital social respecto alproceso de comercialización colectiva

La Tabla 5 muestra los hallazgos del promedb ponderado de percepción de los asociados de FRUSAN acerca de las dimensiones de capital social para la comercialización y el nivel de capital social

Así mismo, la relación respecto a las etapas de comercialización debido a la actividad de los agentes vinculados.

Tabla 5: Nivel del capital social en la comercialización de mora de FRUSAN.

Fuente: Elaboración propia.

A continuación, se explican cada uno de los vabies alcanzados por los elementos del capital social respecto a la categorización adaptada a la escala Likeit y las etapas clave de comercialización: beneficios de la organización, disminuyendo la cooperación y, en consecuencia, comercialización colectiva.

Acerca de la confianza, existe una tendencia media entre los agentes evaluados por la débil proximidad organizativa o pocas experiencias positivas de comercialización. Los transportadores contratados parael acopio veredalson demayorconfiabilidadpor su permanente interaccióncon los asociados. Le sigue el vendedor (contratado), pero es criticado por ausencia de mejoras en los precios. Luego están bs directivosporsudébilplanificación. Yfinalmente bs asociados por su moderada proximidad a la asociación.

La reciprocidad en FRUSAN está afectada debido a dos aspectos: i) moderada confianza en el vendedor por no gestionar mejores precios de venta, y ii) hay inconformidad en los socios porque el acopio de cosechas se realiza con cierta inequidad, pero también por la falta de gestión para obtener mayores recursos financieros para la asociacióny los socios.

Respecto a la cohesión, la comercialización colectiva aún no se ha consolidado de manera exitosa debido a dos factores: i) el incumplimiento de compromisos de los directivos (falta de planificación),y ii) la evidente baja participación voluntaria de los asociados para decidir y vender colectivamente a mejores precbs. Estas debilidades generan insatisfacción al interior de la asociación.

La escasa cohesión se debe además a problemas de comunicación. La planeación y el manejo de la información de la actividad comercial no se han desarrollado suficientemente, que se refleja en bs informes presentados a los asociados de manera insatisfactoria. Por el contrario, es favorable la realización y uso de registros de acopio. Esta información se puede utilizar también para detectary sancionar conductas oportunistas de los miembros de la organización.

Por su parte, la cooperación requiere de mayores esfuerzos del representante legal como líder en la planificación comercial. Mejoras en este aspecto contribuirían a motivar favorablemente las actitudes de los asociados sobre la obtención de mayores beneficios pues se afirma que estos se correlacbnan con el aumento en ventas. Sin embargo, no se perciben

En cuanto a los elementos estructurales, se encontró en las redes aspectos favorables. Por ejemplo, la asociación es un espacio de aprendizaje y de mejora en la preparación del producto debido a los víncubs de capacitación con ASOHOFRUCOL y el SENA. Ello favorece la imagen de FRUSAN, aunque puede mejorarmás si se planifica. Respecto de la institución, la aplicación y cumplimiento de las normas es un mecanismo para la acción colectiva y la credibilidad organizacional que se cumple medianamente. Falta desarrollar la planeación comercial para mejorar la gestióny toma de decisiones.

Finalmente, haciendo una ponderación de los niveles del estado de favorabilidad del capital social alcanzado por FRUSAN, la asociación está en un punto entre intermedia-neutral y favorable, donde la confianza, la comunicación, la reciprocidad y la cohesión necesitan ser mejorados, más que la cooperación, institución y redes, que han alcanzadoun valor favorable. Si el estado del capital social de FRUSANlo dividimos enbajo(1.0-2.6), medio (2.7 - 3.4) y alto (3.5 - 5.0), entonces la asociación tendría un capital social medio-alto. En términos de Lindon, Siles y Schmid (2003), y Lindon y Bryan (2010) el capital social de FRUSAN es latente, porque aún no se ha alcanzado el nivel de consolidado.

 

CONCLUSIONES

Los elementos del capital social, para el caso de FRUSAN, son los siete más comunes; en bs cognitivos están: confianza, reciprocidad, cooperación, cohesión y comunicación; y en bs estructurales: redes e instituciones. En este mismo sentido se han encontrado nueve subelementos: confiabilidad, expectativas, compromiso, motivacbn, éxito, participación, información, vínculos y normas.

El proceso de comercialización de mora comprende siete etapas operativas con 23 actividades. Estas actividades son realizadas por los diferentes agentes que intervienen en la comercialización, quienes generan un capital social en cadaunade ellas. Las que más se destacan son: i) la planificación de mercadeo (miembros directivos y comités de apoyo para definir y ejecutar metas), ii) preparación del producto (bs asociadosy directivos), iii) acopio (los asociados con el acopiador veredal), y iv) ventas (directivos, vendedor y clientes quienes establecen acueidosde negociación para lograr oportunidades de mercadeo). El proceso de comercialización de mora en FRUSAN tiene may or dificultad en tres etapas: la planificación, el acopio y las ventas. Esto estaría relacionado con el escaso nivel de educación de los asociados, cooperación, vínculos con redes de apoyo y de gobernanza.

Respecto del nivel de capital social, FRUSAN tieneun nivelmedio-alto, o en un estado latenteporque aúnno ha alcanzado un grado de consolidación. Si bien la comercialización colectiva funciona en la asociadón, ésta tiene debilidades en la confianza, la comunicación, la reciprocidad y la cohesión. Más fortalecidas que las anteriores se ven la cooperación, la institución y las redes. Un punto neurálgico de debilidad en todo el proceso es la insuficiente planificación debido a las insuficientes capacidades técnicas, administrativas y de gestión de los directivos.

 

Notas

¹ El término comercialización especializada (término de uso común entre as ociados) se empleó al referirse al ingreso aun segmentode mercado diferente a Corabastos (Central mayorista en Bogotá), por ejemplo supermercados, tiendas especializadas, instituciones, etc.

 

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